4.【农业供应链】中国农业供应链如何破局发展？一颗猕猴桃的离奇故事带给我
5.【物流供应链】新经济周期，没有赢在物流供应链，就是输在起跑线.【供应链管理】供应链成熟度
加快构建新发展格局，着力推动高水平质量的发展，党的二十大报告提出，要加快发展物联网，建设高效顺畅的流通体系，降低物流成本，加快发展数字化的经济，促进数字化的经济和实体经济深层次地融合，着力提升产业链供应链韧性和安全水平。
今年全国两会，全国政协委员们从战略、规则、产业等多个层面，就怎么样提高我国跨境供应链数字化水平、建设高效社会化供应链体系等角度带来提案。
“当前，国际贸易的数字化程度慢慢的升高，跨境电子商务平台及物流仓储已成为新型跨境贸易数字基础设施，与跨境供应链安全密切相关，引起主要数字经济体国家的高度重视。”全国政协委员，恒银金融科技股份有限公司党委书记、董事长江浩然说道。
目前跨境电子商务平台正成为全球消费者采购的重要渠道，也是稳外贸的重要力量。有不少学者指出，我国电商平台在国内发展得很好，但国际化程度还不够，要加快海外发力。
2023年全国两会，江浩然带来《关于提高我国跨境供应链数字化水平的提案》，从国际市场占有率、国际话语权、销售额占比以及跨境贸易数字基础设施投入等方面分析了当前我国跨境电商发展面临的一些问题。
首先，从中美两国的跨境电商平台市场规模比较看，我国跨境电商平台国际市场占有率低于美国跨境电商平台。江浩然援引数据指出，2022年，有咨询机构发起了针对39个国家和3.3万名跨境电商消费者的调研，当被问及最近一次使用的海淘平台时，27%的消费者选择了美国电商平台亚马逊，亚马逊的全球购物网站用户规模牢牢占据了全球第一的市场份额。
江浩然也分析了我国跨境电商发展面临的外部制约。他指出，我国国际贸易、数字贸易规则的话语权相对不足，美欧依托美国主导的IPEF（印太经济框架）和欧盟史上最严的GDPR（通用数据保护条例），正在联手形成对我国国际贸易发展的制约，我国跨境供应链安全逐渐成为突出问题。
另外，在亚马逊上，来自中国商家的销售额曾占比近五成，但近年来受到各项打压政策的影响，中国商家的销售额占比持续下降，从2020年底的约48%，下降到了2022年底的约42%；而美国卖家在亚马逊的数量逐步增多，在2022年逼近50%的份额。
江浩然还指出，我国跨境电商数字物流基础设施投入不足，海外仓等缺少公共服务网络，仓货互相“看不见”，影响跨境物流成本，进而影响供应链安全与稳定。
针对上述问题，江浩然从战略、规则和产业层面进行了建议，以提高我国跨境供应链数字化水平。
战略层面，他建议由国家发改委与商务部统筹建立海外仓政企混合基金，构建“通道+枢纽+网络”的现代物流网络运行体系。在重点国家和地区搭建以海外仓和干线运输为主的全球物流运输网络，推动数字技术和海外基础设施深度融合，进一步降低跨境电商物流成本；盘活国家在“一带一路”沿线投入的固定资产，提供政策解读等合规服务，持续稳定跨境供应链。
规则层面，他建议商务部门支持国际贸易规则与数字化接轨，在国内外市场推广建设“商业+政务”服务一体化的政企合作数字系统。发挥中国平台企业的大数据、云计算功能，用好我国跨境电子商务优势，将数字系统作为基础设施，逐步提高贸易合规性，推动贸易便利化，提升贸易规则透明度。同时，建议商务部门推动电子传输免关税、数字证书、电子签名等的国际互认，为中小企业“出海”提供方便，并及时提供政企合作数字系统相关培训。
产业层面，他建议各地方政府、商务部门和海关优先支持中国企业利用中国跨境电商平台走出去，同时保护中国企业正当权益。出台各种补贴、税收和便利措施时，优先扶持中国跨境电商平台企业，支持将中国的数字贸易监管经验复制到海外拓展业务之中，同时通过立法保护中国跨境电商平台和企业的正当权益，对遭遇的不公提供必要帮助。
“对于实体产业，供应链的数字化是推动数字化转型升级、实现降本增效和高质量发展的有效手段。”全国政协委员、京东集团技术委员会主席、京东云事业部总裁曹鹏说道。
曹鹏长期从事供应链技术创新和应用，他结合自己在企业一线长期实践和思考，提交了《关于加快数智化社会供应链建设的提案》。
曹鹏表示，近年来，我国供应链基础设施建设持续推进，社会物流成本明显降低，为增强国内大循环可靠性和国际循环质量水平提供了支撑。同时，我国供应链发展不平衡、不充分问题依然突出。他称：“智能物流及仓储设施发展滞后，数智化供应链能力不高，供应链数据流通不畅，国际供应链竞争力不强等。这些问题已经成为影响经济高质量增长的瓶颈。”
据统计，2021年，社会物流总费用与GDP的比率为14.6%，仍高于发达国家8%左右的水平。社会物流成本高企制约了现代流通体系建设，不利于实体经济发展和区域协调发展。
在提升供应链基础设施水平方面，曹鹏建议，国家应加大对供应链基础设施建设和数字化改造的支持，推进偏远和农村地区的供应链和物流基础设施建设，包括产地仓、冷链及大型智能供应链中心等。同时，他还提出，地方政府在制定智能城市、产业集群和乡村振兴等专项发展规划时，应对供应链体系进行统筹布局、前置布局。
在建设高效社会化供应链体系上，曹鹏提到，从供给侧、需求侧、要素资源、生态体系和发展环境等方面共同发力，实现供应链协同高效可持续发展。打通链接消费端－企业端－政府端的数据壁垒，以数据整合共享打造供需灵动匹配、业务高效协同、弹性智能的社会化供应网络。
供应链融资常见的模式，第一是应收账款融资，主要是指以债权作为核心内容，并且为整个供应链金融发展提供强大的资金保障，债权的资金支持力度更大，所涉及保险、理财以及征信等各个方面。第二个是库存融资，同样也是以债权作为核心的一种供应链金融模式，然而所涉及的内容与上一个不同主要是一些抵押信誉的种类。第三种是预付款融资，主要是以连带责任为核心的一种供应链金融模式，所涉及的内容主要包括债券、国内信用证以及商业兑换票等类型。
供应链金融最早起源于20世纪中期，并且供应链的主要内容有：第一是在企业发展的基础上，对金融投资形成相应的管理，在未来的发展过程中，更多的是运用与跨国企业领域；第二随着传统企业发展的不断落寞，银行将成为解决企业新时代发展以及供应链汇率风险问题的关键。由于供应链对于大型企业而言是非常重要的，因此在交货和价格方面更需要对上下游企业提出更严格的要求，确保在一条供应链上能够有更充分的资金保障。供应链最显著的特征就是以核心企业作为主体，保证上下游企业能够有一定的资金支持，银行根据企业的诚信度开展相应的供应链支持工作，并且能够调和核心企业与上下游企业之间的协调关系，在一定程度上可以不断扩大金融的业务范围，同时也能够进一步提高企业的经济水平。供应链融资是一种以银行对整个供应链的评价为基础，根据对供应链管理程度及核心企业信誉情况的把握，向核心企业及上下游多个企业提供灵活应用的金融产品和服务的一种融资方式。也就是在商品交易中，银行利用结构化的短期融资手段，根据交易中的存货、预付、应收账款等资金情况而发放的融资[2]。
第一，融资需求是持续、循环的。在上、下游企业构成的供应链中，产、供、销关联是比较稳定的，相对应的贸易过程是持续的，融资需求都是相对性持续和循环往复的。第二，资金使用是封闭式的。企业的融资用途仅限于供应链的上、下游阶段，银行可以根据设计专项工作流程来调节资金的流入和用途。第三，还款来源是自己偿还并且已经明确。不论是上游企业或是下游企业申请办理供应链融资业务，资金运用与贸易合同紧密关联，还款来源与订单信息密切相关。银行可以有效控制物流、现金流和应收账款，有效提升监测贷款回笼的力度。
我国企业的融资不但是为了填补日常运营资金的空缺，也是为了企业的发展给予资金支持，或是为了扩张生产制造、项目投资和再投资。央行公布《2020-2026中国金融产业运营现状》显示，2020年上半年社会融资规模为20.83万亿，比2019年提升6.22万亿人民币，表明我国目前企业的融资需求已经大幅度升高，企业债券和股票融资是具体的融资模式。但是，企业单一的融资方式远远无法满足企业日益增加的融资需求。
在利润、汇率以及商品价格等市场要素的影响下，给金融产品带来了很多的难题，而这种不确定的因素在不断增多，也会影响到企业的经济收益。目前的市场风险主要有以下类型，第一利润风险，第二汇率风险，第三股市风险，第四价格风险，其中利率风险主要是通过银行等金融机构第三方的经手，保证企业在经营过程中出现的风险问题进行及时干预。由于我国目前的市场化机制还不够健全和完善，对于银行的供应链金融认识不够了解，使得企业无法通过金融产品确定价格进行固定利润手段，如果利率出现了，变化和调整就会影响到银行的贷款情况，同样也会影响到企业的价格变化，甚至会干预到市场的整体发展方向。那么银行就很难在此基础上不断地调整贷款利率，只有在汇率稳定的情况下才能够做出相应的调整，而这一期间的变化同样也会出现各种各样的风险情况，影响到更多的相关企业和第三方金融机构。
供应链金融范围内的核心企业，不仅需要牢牢地把握供应链的应用价值，还需要确保供应链中的各项信息都能够进行进一步的优化整合。第三方机构不仅真正掌握和了解核心企业的整体发展情况和信用等级，在对企业进行相关的调查时，还能够为其上下游中小型企业提供相应的征信业务。因此核心企业的经营状况以及未来发展方向都需要涉及相应的上下游企业，保证企业的交易效率和发展都能够有更清晰的信息数据储存。只要核心企业出现了中性风险，就需要从供应链金融方面入手，影响到整个供应链金融的不安全因素，甚至会造成整个行业的风险问题，导致企业很难在银行贷款和未来的金融产品上发展下去。
供应链金融采取各种征信手段，目的就是为了能够保证银行和企业之间的信息交流更加通畅，并且保证在信息交换方面更加通畅，有效地规避了贷款的风险，通过各种形式的设计，巧妙地提高了核心企业和上下游企业之间的信用安全。然而贷款是整个上下游企业最为重要的一步，现在的企业治理结构缺乏一定的安全性和科学性，因此在技术水平上还存在很大的问题，资产的额度也比较小，风险防控意识薄弱，使得整个企业的资金流动都不够安全，另外上下游企业的经营行为并不规范，使得整个经营过程无法得到有效的保障，任何财务报表都会存在一定的失真情况，因此更需要在报表问题上更加严谨。此外在整个供应链金融模式下，上下游企业的信用问题同样也存在很大的局限，不同程度地受到了供应链和运营的问题的影响，没有信用的保障是无法让整个企业经营起来，并且上下游企业的业务交易行为，会让整个企业的信用风险出现限制，所有的信用问题也会给企业的经营带来不小的金融风险。
可口可乐在200多个国家和地区拥有约225家装瓶合作伙伴，并在全球约3000万客户网点中销售其产品。为了管理如此庞大且复杂的供应链，可口可乐采用了创新的供应链管理模式，以降低成本、提高运营效率和增强客户服务。然而，管理全球供应链并非没有挑战。在本文中，我们将探讨可口可乐的供应链管理模式、其在全球供应链管理中面临的挑战以及如何应对。
可口可乐的供应链从原材料采购开始，主要涉及农产品和水。水和糖料等最重要的物资均需要在当地采购，合作伙伴根据地域的不同需要因地制宜。在欧洲是使用甜菜，在亚洲主要使用甘蔗，而在美国则依靠从玉米中提取。随后，可口可乐供应链伙伴需要依据可口可乐的独有配方进一步生产浓缩物，在装瓶厂将水、糖分和二氧化碳混合。混合后，装瓶商将成品饮料包装、营销和分发到百货店、餐馆、电影院等销售终端。
可口可乐及其装瓶合作伙伴一直在投资先进技术，作为供应链流程数字化的一种方式。这包括仓库技术、3D 打印和围绕生产的创新解决方案。在 2021 年初，可口可乐构建了制造网络的数字孪生，以支持业务连续性规划和网络优化。
可口可乐在零售合作伙伴关系方面有很高的标准，并重视长寿。例如，该公司自1955年以来一直与麦当劳合作。
可口可乐供应商被视为组织成功和可持续发展的关键。供应商合作伙伴与可口可乐一起参加供应商关系管理计划和供应商创新日等活动。
可口可乐对其各种产品有令人难以置信的严格质量控制标准。供应商必须获得质量、环境、健康和安全方面的认证。可口可乐根据位置、规模、设备水平、原材料供需等要素组成的一套严格的标准来选择供应商，而且装瓶合作伙伴只能从此入围的供应商中购买相关原材料。
可口可乐与其装瓶商合作伙伴成立了全球供应链委员会。围绕公司的整体战略成立了小组委员会，并分享最佳实践，以改善可口可乐的整体供应链运营。
作为世界上数一数二的饮料公司，可口可乐拥有遍布全球的庞大供应商、分销商和客户网络。这是一个复杂而错综复杂的系统，给公司管理供应链带来了许多挑战。
是管理全球供应链的复杂性由于供应商、分销商和客户位于不同的国家，可口可乐必须确保供应链的所有组成部分和谐地协同工作。可口可乐在200多个国家运营，每个国家都有其独特的法规和要求。公司必须遵守各种法律，如环境法规、劳动法规和食品安全法规，这会增加供应链的复杂性和成本。这需要有关各方进行大量的协调和沟通。
可口可乐的原材料，如糖和水，受到价格波动的影响，这可能会影响公司的盈利能力。该公司必须监控商品价格并管理其风险，以确保稳定的供应和定价。随着业务扩展到新市场，可口可乐必须确保其供应链具有成本效益和效率。这需要仔细的规划和分析，以确保公司能够最大化其利润，同时仍然为客户提供优质的产品和服务。
。由于供应商和客户位于不同的国家/地区，公司必须意识到可能影响其运营的潜在政治、经济和社会风险。这要求公司制定全面的风险管理策略，管理其风险并适应不断变化的环境，以确保其运营的连续性。总体而言，管理可口可乐的全球供应链是一项复杂而具有挑战性的任务。可口可乐必须能够有效管理供应链的复杂性，控制成本并降低风险，以确保其运营成功。
可口可乐是全球领先的饮料品牌，其成功很大程度上归功于其高效的供应链。该公司已经实施各种技术来简化其供应链，并确保其产品及时且具有成本效益的方式交付给客户。
可口可乐正不断借助仓库自动化、区块链等新兴技术，持续提高其供应链管理水平，希望以新技术应用支撑高效的供应链运营。
区块链技术应用是其中一个例子。在可口可乐与合作伙伴的沟通与合作中，中间环节与中间机构还很多，冗长的流程步骤拖慢了工作处理速度，无形中增加了成本。通过与 SAP 合作之后，可口可乐优化了与合作伙伴的合作，他们希望通过与装瓶商沟通的 IT 平台，有效地处理每天十几万的订单。
区块链技术提高工作相关的透明度，可见性则有助于解决工作中的协同问题，这大大降低了经营成本。如果发现一个合作伙伴有瓶颈，可口可乐完全可以从另一个合作伙伴那里购买到其所需数量的材料。
借助区块链，可口可乐将订单核对的持续时间从 50 天缩短到几天。一个跨组织、透明的分布式账本将实时洞察可口可乐供应链上所有装瓶商的所有交易，让可口可乐的经营有的放矢。
可口可乐还使用高级分析来优化其供应链。该公司使用预测分析来预测客户需求，并确保其供应链能够满足该需求。这有助于公司避免产品库存过剩或库存不足，这可能导致代价高昂的延迟或销售损失。
可口可乐实施了多种数字技术来提高其供应链的效率。通过利用这些技术，可口可乐已经能够创建一个高效的供应链，能够及时和具有成本效益的方式满足客户需求。这使公司能够在全球饮料市场上保持竞争力。
中国农业供应链如何破局发展？一颗猕猴桃的离奇故事带给我们的启示！年初中央一号文件发布，将农业强国建设摆在了极其重要的位置上。
那么，对比发达国家的农业，尤其是农业供应链，我们究竟有哪些差距呢？不妨来看一个案例。
金黄色的果子，味道香甜可口，单颗价格高达10元以上，却依然挡不住中产家庭的热爱。仅2021一年，佳沛公司大中华区的销售额就超过了40亿元人民币。
1903年，一位名叫伊莎贝尔·弗雷泽利的女教师来中国看望在此传教的妹妹时，在湖北宜昌品尝到了当地的野生猕猴桃并惊喜于它独特的口感，她随后将种子带回了新西兰。
此后，猕猴桃在新西兰落地生根、持续发展。新西兰人以国鸟的名字将其命名为“奇异果”，并创立了享誉全球的“佳沛”奇异果品牌。
然而令人大跌眼镜的是，一百年过去了，中国人如今却因“专利侵权”被佳沛公司告上了法庭。
起因是在新西兰种植猕猴桃的高浩宇夫妇，回到中国时带走了几株新西兰猕猴桃藤本，并在中国开始推广种植。
2020年，新西兰奥克兰高等法院认定高浩宇夫妇未经许可，非法将“阳光金果”及“魅力金果”两个猕猴桃品种派发至中国种植，侵犯了新西兰《植物品种权利法》。最终判处其赔偿佳沛公司1500万新西兰元，约合人民币6750万元。
“凭什么？当年你们从中国拿走种子的时候没有付过一分钱，现在中国人只是拿了你们几根藤条回国种植，你们就要打官司赔钱？真是以德报怨！”
伊莎贝尔从中国拿走的是自然生长的野生种子，是大自然的恩赐；高氏夫妇从新西兰带走的藤条却是新西兰人举全国之力，耗费了上百年的时间，精心培育出来的兼具品牌和品质力的“产品”。
前者是中国传统农业形态的典型代表，而后者却是发达国家农业产业链供应链的能力体现。
为了让大家更好地理解，我们有必要讲一讲这过去的一百多年，新西兰人是如何将来自中国的猕猴桃种子变成举世闻名的奇异果品牌的故事。
从1903年伊莎贝尔将种子带入新西兰，到1910年园艺师亚历山大在自己的果园中种出了第一株猕猴桃并成功结出果实。
到了1947年，一位名为海沃德·赖特的园艺大师培育出了“绿色猕猴桃”新品种，这也是现今最常被种植的品种。此后，在北岛地区逐渐形成了较大规模的商业化种植基地。
1952年 在新西兰果农协会的努力下，约翰麦罗林成功实现了第一批猕猴桃的出口。
1959年之前，新西兰对这种水果普遍称作Chinese Gooseberry中国鹅莓。为了避开英国对以莓(berry)为名出口的水果征收高额关税，新西兰出口商们绞尽脑汁，最终给新西兰猕猴桃取了一个新名字“Kiwifruit 奇异果”。
Kiwi是新西兰的国鸟，这种鸟有着细密的棕黄色短绒毛，和猕猴桃的果皮颇为相像。
至此，从栽培技术的逐渐成熟，到商业化种植推广，再到首次出口的成功并统一水果名称，新西兰已初步完成了猕猴桃产业链的建设：
果农作为猕猴桃生产商→采后运营商负责猕猴桃的采收和贮存→出口商负责销往海外市场→海外进口商→销售终端。
到了20世纪60年代，新西兰奇异果的出口量占到了总量的60%以上，但同时也出现了很多问题。出口商家多，行业无序竞争，相互压价，质量标准缺乏，价格波动大。
为了解决这一问题，1970年由果农和出口商共同组建了奇异果出口促进委员会(Kiwifruit Export Promotion Committee，简称KEPC)，用于协调奇异果的出口，避免出口商的恶性竞争。
随后，1977年在果农和出口商的倡议下，进一步成立了国家奇异果管理局(New Zealand Kiwifruit Authority，简称为NZKA)，引入了政府监管的角色，让组织架构更为合理。
随着一系列管控措施的出台，如包装标准化，统一定价，确定出口商对于其主要市场拥有同样的最低份额配比等等，出口商的恶性竞争得以控制。
同时，在政府的鼓励和促进下，产业组织开始集中力量开展奇异果相关的农业科研技术攻关。
“所有商业创新典范，都源于物流供应链理念支撑。”这句话是隐山资本合伙人董中浪在运联年会：2023（第十届）趋势与预测大会上发表的观点。
安得智联作为美的孵化的供应链企业，陪伴美的走过了线下渠道为王的时代，也走过快速发展的电商时代。其不仅是供应链的承接者，更是美的在全渠道时代一体化供应链升级过程中的重要帮手，助力美的整体运作效率的提升。
到目前为止，安得智联依然承载了美的集团一年近3000亿元规模订单的仓储、配送、送装一体的端到端供应链服务。
显然是不能简单地对外复制。因为，供应链服务能力的溢出，首先要有一个被验证过成功的业务模型，并形成对应的软/硬件能力结构框架及运营管理体系，结合行业和客户特征进行社会化的输出。
经过深入的实践，安得智联最终决定广泛推广“一盘货”。安得智联认知到，“一盘货”是有价值的，是通用的，它的价值是可以在其他的行业实现的。
实现了“ 物理一盘货”之后，可以通过信息化解决库存透明的问题，实现标准仓储与标准配送，减少物流搬倒次数，实现降本增效。目前这个模型已经跑通了。
第二层价值体现在资产层面。实现了库存共享之后，可以用更低的安全水位库存来满足市场供应。
第三层价值则在于产品生命周期管理。任何商品进入到安得智联的体系后，这个商品生命历程中所有的动作都应该被记录。数据经过沉淀并进行优化之后，商品节点的周转效率就能得到提升
梁鹏飞用佛山舞狮，举了一个生动的例子：商流是狮子的头、脸和脚，那么物流就是腰和腿。既然我们选择了做物流，就要认认真真做好“腰”和“腿”，支持客户获得更大的成功。这样狮子才能威风凛凛。
因为脱胎于商流企业的成长经历，安得智联提供的供应链服务是一体两面的，一面是在商流世界里根据服务替品牌方提供系统；另一面在商业世界里，基于多年来的渠道变革经验，帮客户提供商业变革的咨询，助力商业升级。
第二个“关系”，是供应链与“物流”的关系，这里的“物流”主要是物流交付。
物流的思维与供应链是一样的。如果客户发货发了一个箱子，从物流的视角，看的是箱子的大小、重量；但是供应链企业关注的是箱子里的货物，其产品特征、渠道和所属行业特征。
举个例子，家具和家电都是大件商品，物流上都是“非标、易损”；但是，这两个行业却呈现出了不同的行业特质。家居行业与家电行业相比，两者的品牌集中度不同，渠道特征与交付要求方面也有很大的差异。
所以梁鹏飞经常会说，供应链企业是吃“百家饭”的，要做好这一行业，不能只是挖一条浅浅的沟，而是要打一口深深的井。
因为供应链服务不能像快递、快运那样具有网络效应和规模效应，所以很多时候供应链企业的竞争要素都被统一归类为“行业解决方案”“关系”等粗颗粒度的词汇。
但是，没有边界感，就没有方向感。因为不同竞争要素的门槛不一样，一旦所选择的业务类型确定下来，业务门槛上限也就确定了下来，企业要做的就是如何更接近上限。
因此，安得智联深度聚焦泛家电、家居、泛快消三大主流市场，并沉淀了一张扎实、有行业属性的能力型网络。目前，安得智联在全国拥有500多万平方米的仓储面积，136个配送中心，1500多个前置仓，20万条配送线多个送装网点，能够实现对全国2875个区县、39000个乡镇的无盲区的全域订单履约服务。
据了解，安得智联在国内的重点城市可以提供一日多配的物流服务，以满足不同细分市场的物流要求。针对酒水等特殊品类，还可以提供类似回瓶这样的逆向物流。
高德纳是供应链人都比较熟知的一个咨询公司，先看看他们提出来的供应链成熟度模型，总共划分了五个阶段，如图1所示。
APICS对供应链的成熟度的定义也是划分了5个阶段（图2），其实跟高德纳的划分没有太多本质的区别，因为个人觉得这个比较符合自身之前一些实践的理解，所以详细拆解一下这种划分方式的不同阶段的特点。各位也可以对照自己企业思考一下，你们都处在一个什么阶段的供应链中。
字面翻译就是多功能紊乱型供应链（很难找到一个特别贴切的中文翻译，所以暂且先不追求翻译的信雅达，有的翻译成信息孤岛，但我觉得还是先尽可能保留原文的意味），这个阶段的关键词是reactive,意思是被动响应型的供应链，通常是客户要什么就做什么，几乎没有什么系统性的规划和布局。
常见的表现就是经常会有临时安排的会议，很多管理都是靠口头传达，预测全靠拍脑袋，总是会受到销售目标的左右而虚高，仓库通常就近市场设立，缺乏仓网规划，为了应变市场常常积压高位库存，采购也是简单的交易性质，对供应商缺乏管理和一些跨职能的沟通，用的是最基本的MRP（Material Requirements Planning）管理逻辑。这样的供应链管理，常常很多突发状况，基本都是救火员的状态。
字面翻译就是半完全作用型供应链，这个阶段的关键词是reactive efficient,也就是比第一阶段的效率提升了，通过一些技术手段（比如系统工具、设备改进等）降低了成本，提高了劳动产出效率。
常见表现是预测比起盲目拍脑袋，多了一些历史数据的模型参照和调研，计划系统已经升级到MRPII(这里展开解释一下和MRP的区别，一个是物料需求计划，包含了简单的主生产计划、物料清单-也就是我们常说的BOM、还有简单的库存处理信息，一个是制造资源计划：MRPII-Manufacturing Resource Planning, 它是包含了计划控制系统、基础数据系统和财务管理系统这三部分的，坦白来说，在国内的企业中，我见到有很多十亿级甚至百亿级企业，用的还是MRP的逻辑，但是也有一些千万级亿级的企业，已经在用MRPII甚至后面更高维的一些管理逻辑了， 这里边最直接的差别就是效率，而反映到财报上就是明晃晃的银子，也是资本方最关心的一点。) 在这样的管理思维加持下，计划也会有了跨部门的一些沟通，采购对供应商采用一些优胜劣汰以节约成本，仓库管理也会投入一些简单的设备提升效率。这个阶段有一个特点是虽然有了跨部门沟通，但并不高效（这样说很泛泛，我脑海里有一个很典型的例子就是，一般情况市场把销售情况给到计划，计划会转化成物料需求告诉采购，采购给供应商下单，这是一个单线程跨部门沟通，很多公司信息流都是这么操作的，但是我见过做得好的供应链，是会把这个链条缩短，市场-供应链-供应商之间的信息是实时高效传递的，中间的沟通壁垒被打破了，也就是信息差、信息不对等、以及信息滞后这样一些问题得到了有效的解决）。
全球管理咨询公司麦肯锡曾预测指出：当前的建筑生态系统是高度复杂的、分散的、基于项目的建设过程，“供应链和价值链的控制与协调”将成为左右建筑业发展的九大趋势之一。作为全流程、全链条的关键性因素，供应链管理既关系到企业的健康发展，也是建设世界一流企业的必然要求。近年来，在集团“十四五供应链规划”和“1+15”制度体系框架下，公司新编了采购管理制度及标准范本，并公开招募分包商等举措，供应链管理水平实现了较大提升。但目前还存在部分项目供应链管理意识不强，招标公开度不够、竞争力不足；执行落实不到位，“上有政策下有对策”，采购随意性较大；传统协作队伍难以满足新业务领域需求等突出问题。构建高质量双千亿一航供应链系统，需要我们围绕采购供应、施工生产、企业管理等流程，进一步深化“大采购”战略，促进供应链管理增值。
采购，是生产经营活动的首要环节，采购的成效直接影响到企业供应链的运作成本和竞争力，决定着生产进度、生产质量乃至后续经营。人、机、料一应俱全，储备及时、品质精良，生产的车轮才能快速运转。公司大力推进供应链管理的目的之一，就是要适应转型形势，改变传统管理模式中采购、生产、配送相互独立、相互分割的“各自为战”，将各环节统一计划、协调和控制，让供应链以最少成本实现资源最优利用。据统计，一航局项目成本中，物资、装备和分包三大类占总成本比重为70%至85%，是成本的直接性“来源”和决定性“要素”。推动采购模式由“分散采购”向“集中采购”、向供应链整体价值最大化转变，是公司当前须解决的关键问题。集团和公司多次成功的实践也证明，集采是降本提质最直接有效的途径之一。如公司在广西区域的一次采购中，成功将每吨水泥价格降低55元，大大降低了成本、提高了效益。公司2023年工作会强调，要深化集采成果应用，实行“一区域一对策、一品类一对策”，在不同地区、品类特征等差别“对待”的基础上，逐步扩大集采范围、规模和比例，“成熟一种开发一种”，就是要深度发掘“以数量换价格”“以大厂保质量”的“红利”。主推集采的同时，并通过框架协议、战略对接、公开招标、反竞拍、整体打包租赁等管理形式，多维度“向采购要效益”。
自2019年起，公司大力推进供应商改革，面向集团内及社会公开招募分包商，已引入202家优质分包商。经过三年多的推进，基本构建了有效运转的分包商资源库。但我们也清晰认识到，目前公司的供应链系统距“强链补链、优质优价”，建立与生产高度协同的供应链、分包链仍有不小差距。
在外部供应链管理上，公司将进一步优化健全资源库，加强优质分包商比选，通过产品合作研发、信息共享等方式，及时调整采购计划及执行过程，始终保持以最佳的价格竞争优势保障企业效益。在内部供应链管理上，公司将横向加快构建总部部门间的联动协调机制，强化工程、财务、成本等业务系统协同，紧盯采购计划、实施以及后期使用维护，实现全流程覆盖、全链条管控。同时，完善各单位、项目部、协作队伍的纵向管控体制，加强物采队伍、装采队伍和分包队伍的沟通，提升指导和服务水平，确保工作链条全员具备供应链管理思维、拥护供应链管理路径，把供应链管理实效转化为实实在在的利润。
根据我国制造企业供应链智能决策的发展现状及痛点，供应链智能决策整体解决方案需要借助大数据、人工智能和运筹优化技术，为客户的供应链管理提供标准化和定制化的决策优化服务。如图1所示，一种可行的整体解决方案最重要的包含优化求解器、智能决策技术中台和智能决策优化系统三个层次。该方案能够有效解决制造企业所面临的复杂供应链决策问题，全面提升供应链决策智能化水平。
制造业供应链决策智能化解决方案的底层是针对不同类型决策问题设计开发的各类优化求解器，如生产计划与排产求解器、车辆路径优化求解器、三维装箱优化求解器等。对于较为复杂的决策问题，也可以针对不同行业单独设计开发行业求解器。求解器需要具有高性能、高扩展性的特点，能够在较短时间内得到高质量的可行解，同时内置丰富的约束条件和目标函数，支持丰富的业务场景，支持多线程并发、二次开发和远程API调用。求解器的设计目标是允许用户像搭积木一样对约束条件和目标函数进行拔插，自定义更为复杂的业务场景和决策问题，通过对标准化算法的简单定制就能满足不同制造企业客户的需求，极大地缩短算法设计、开发和部署的时间。
智能决策技术中台主要包括模型组件、算法组件和平台工具组件三部分。研发人员能够准确的通过具体的决策问题，在优化求解器的基础上对模型和算法进行进一步的设计，满足企业的定制化需求。模型组件可由运筹优化模型、人工智能模型和数学统计模型构成；算法组件包括运筹优化算法、机器学习算法和大数据算法；平台工具组件主要实现平台的用户权限管理和后台任务管理等常规功能。
算法作为数字时代制造企业的核心生产力和新动能，也是求解供应链管理中各类决策优化问题的核心技术，主要包括运筹优化算法和机器学习算法。
运筹优化算法可分为精确算法和近似算法。精确算法以最优解为求解目标，通常用于求解具有相对简单约束的中小规模问题，常见的精确算法主要包括分支定界/切割/定价算法、Benders分解、动态规划等；近似算法依据简单规则或通过模拟某些自然界的现象和过程、生物群体的智能行为来完成随机搜索，可以在较短的时间内得到高质量的满意解，适用于大规模问题的求解，在制造企业的日常运营管理中得到了较为广泛的应用。
机器学习算法能够使计算机模拟、实现人类的学习行为，获取并利用新的知识或经验，实现优化求解和智能决策。机器学习作为人工智能的关键技术，根据学习任务的不同主要分为监督学习、无监督学习和强化学习。
目前智能决策优化领域较为前沿的技术，是将传统的运筹优化算法和机器学习算法相结合，充分利用运筹优化算法的优化能力和机器学习算法的学习能力，在更短的时间内获得更高质量的解。
在优化求解器和智能决策技术中台的基础上，可以进一步构建面向制造企业供应链管理的智能决策优化系统，用于解决供应链各个关键环节的决策问题。针对典型的决策优化问题，该系统可由设施选址系统、高级计划排产系统、运输专家系统、装箱专家系统、仓储管理系统等多个子系统组成。由于企业客户的日常运营往往涉及供应链管理中的多个关键环节，它们可以结合自身痛点，定制所需的智能决策子系统并进行有效集成，例如将高级计划排产系统与运输专家系统、装箱专家系统进行集成。
我国制造企业在进行供应链管理时，往往只关注供应链某关键环节的决策问题，很少系统地考虑不同决策问题之间的相互影响，难以实现供应链整体的最优。为了全面提升制造业供应链的运作效率，未来需要关注供应链中不同决策问题的联合决策优化问题。例如，在供应链网络规划时，同时考虑设施选址和车辆路径规划；在制定生产计划与排产方案时，也需要考虑产品装箱以及配送线. 服务标准化与快速定制化
近年来我国制造企业对供应链决策智能化的需求不断上升，而每家企业的业务场景和痛点也不尽相同。为了使广大制造企业拥有智能决策的能力，推出以优化求解器及决策优化算法为核心的标准化解决方案势在必行；同时，也需要标准化解决方案具有良好的可扩展性，允许企业根据自身需求进行二次自主开发，实现快速定制。
SaaS（Software as a Service）模式采用云计算技术，通过云平台向客户提供软件服务。我国制造企业供应链的智能决策优化算法和系统服务能够最终靠工业互联网的SaaS模式实现快速部署，无需客户维护，降低客户的资金和人力成本，未来有望在中小型制造企业得到广泛应用。
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